Sformułowanie kierunków strategicznych oraz sposobu osiągnięcia celów nie jest możliwe bez zrozumienia trendów w otoczeniu firmy i uwzględnienia warunków zewnętrznych. Wyróżnia się tzw. otoczenie dalsze, na które składają się w szczególności warunki prawne, makroekonomiczne, socjologiczne i kulturowe prowadzenia biznesu, oraz otoczenie bliższe (tzw. konkurencyjne), które obejmuje nabywców (klientów), istniejących i potencjalnych konkurentów, oferentów produktów substytucyjnych oraz dostawców. Najistotniejszymi elementami otoczenia bliższego dla znakomitej większości biznesów są jednak klienci, bo to oni generują przychody, i konkurenci, ponieważ to ich liczba, wielkość i działania determinują obecne w sektorze poziomy cenowe, innowacje produktowe i - ogólnie rzecz biorąc - polityki marketingowe. Innymi słowy, konkurenci są niezmiernie ważną składową otoczenia bliższego, albowiem - potocznie mówiąc - gra się na tyle, na ile pozwala przeciwnik. Dlatego też analiza konkurencji jest istotnym elementem planowania strategicznego.

W pierwszym kroku należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie elementy składają się na tzw. analizę konkurencji. Jej zakres nie jest z góry narzucony ani zamknięty i w dużej mierze zależy od modelu rynku i specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo, a także od celów, którym mają służyć wyniki tej analizy. Z reguły jednak, analizując konkurencję, bierze się pod uwagę następujące czynniki:

• liczba konkurentów i struktura konkurencji (z iloma przedsiębiorstwami konkurujemy i jaki jest rozkład sił w branży?);
• główne wymiary (metody) konkurowania (czy konkurujemy przede wszystkim ceną, czy jakością oferty, a może siłą marki? jakimi kryteriami kierują się klienci przy wyborze produktu / usługi?);
• wykaz najważniejszych konkurentów (kim są nasi najgroźniejsi rywale? - bardzo często najistotniejszymi konkurentami nie są najwięksi gracze w branży, lecz np. nowi mali konkurenci o dużej elastyczności działania);
• pozycja najistotniejszych konkurentów w sektorze pod względem wielkości obrotu, liczby odbiorców itp. (jaka jest wielkość i udział rynkowy najgroźniejszych graczy sektora?);
• kluczowe przewagi najważniejszych konkurentów (w którym z istotnych elementów wyróżniają się oni spośród innych graczy?);
• strategie i polityki cenowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni ceną? czy w sektorze dochodzi do wojen cenowych?);
• strategie i polityki produktowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni jakością / różnorodnością / cechami produktu / usługi?);
• strategie i kanały dystrybucji najważniejszych konkurentów (jak wydajne, sprawne i marżowe są kanały zbytu?);
• rozpoznawalność i wizerunek marek konkurentów (jak odbierani są w percepcji klientów?);
• sytuacja finansowa najistotniejszych konkurentów (jakie osiągają wyniki finansowe i w jakiej są kondycji finansowej? czy mają wystarczające zasoby / zdolności do finansowania biznesu?);
• kluczowi partnerzy najważniejszych konkurentów (kim są ich kooperanci / dostawcy i jaką wartość dodają do ich biznesu?);
• plany i perspektywy rozwoju najważniejszych konkurentów (jakie mają cele strategiczne? jakimi sposobami planują się rozwijać? które elementy chcą wzmacniać? jaką docelową pozycję na rynku zamierzają zająć?);
• kluczowe rynkowe szanse i zagrożenia najważniejszych konkurentów (które czynniki zewnętrzne sprzyjają, a co zakłóca rozwój konkurentów?).

Powyższe informacje mają bardzo duże znaczenie dla działania przedsiębiorstwa i powinny zostać uwzględnione na poziomie analizy strategicznej w procesie tworzenia strategii. Zebranie aktualnych, adekwatnych i wyczerpujących informacji według ww. indeksu to jednak dopiero połowa sukcesu.

>> Czytaj także: Błędy w benchmarkingu

Intencją kolejnego kroku jest umiejętne zestawienie i analiza posiadanych danych. Intuicyjnym i wysoce praktycznym rozwiązaniem jest stworzenie prostego porównania konkurentów na danym wymiarze, np. zestawienie cen na analogiczne produkty / usługi czy rynkowych udziałów graczy w sektorze. Uzyskane w ten sposób tzw. benchmarki pozwalają na porównanie się z konkurencją, wskazywanie liderów rynkowych na poszczególnych wymiarach, a w efekcie dostarczają dobrych wzorców i pomysłów na dalszy rozwój własnego biznesu.

Dziedzina nauki znana pod szerokim pojęciem zarządzania strategicznego oferuje szereg bardziej zaawansowanych narzędzi do analizy konkurencji, np. metody ustalania stopnia koncentracji sektora czy wyodrębniania tzw. grup strategicznych (grup graczy o podobnych strategiach konkurowania na rynku).

Wyniki analizy konkurencji, a także innych elementów otoczenia bliższego i dalszego firmy w połączeniu z wynikami analizy wnętrza przedsiębiorstwa pozwalają na ocenę jego miejsca na rynku i stanowią wyjście do budowy planu strategicznego. Najprostszą metodą spójnego podsumowania analizy strategicznej (analizy firmy i jej otoczenia) jest macierz SWOT, w której zestawia się silne i słabe strony przedsiębiorstwa (strengths & weaknesses) z okazjami i zagrożeniami tkwiącymi na zewnątrz firmy (opportunities & threats). Praktyka wskazuje, iż jednym z najczęściej wskazywanych ograniczeń rozwoju organizacji (zagrożeń) jest właśnie intensywność marketingowych działań konkurencji.

Analiza SWOT może być wyjściem do generowania strategii przedsiębiorstwa, która jest jednym z finalnych kroków procesu planowania strategicznego. Kojarzenie poszczególnych kombinacji silnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami pozwala na sformułowanie założeń strategicznych. Wyróżnić tu można cztery grupy strategii:

• strategie maxi-maxi – strategie silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju, uzasadnione, jeśli w firmie dominują silne strony, zaś w otoczeniu – szanse;
• strategie mini-maxi – strategie polegające na wykorzystywaniu okazji zewnętrznych i minimalizacji ograniczeń wewnętrznych, uzasadnione, jeśli w firmie dominują słabe strony, zaś w otoczeniu – szanse;
• strategie maxi-mini – strategie, w których przedsiębiorstwo powinno wykorzystać swój wielki potencjał do minimalizacji zagrożeń zewnętrznych, uzasadnione, jeśli w firmie dominują silne strony, zaś w otoczeniu – zagrożenia;
• strategie mini-mini – strategie przetrwania lub wyjścia z biznesu, uzasadnione jeśli w firmie dominują słabe strony, zaś w otoczeniu – zagrożenia.

Otrzymane w ten sposób kierunki rozwoju stanowią determinantę do szczegółowego zaplanowania strategii przedsiębiorstwa.

Rozważania na temat roli analizy konkurencji w procesie generowania strategii firmy prowadzą do wniosku, iż dobra strategia nie może powstać bez tej właśnie analizy. Wpływ konkurencji na pozycję przedsiębiorstwa w branży jest bowiem jednym z najważniejszych czynników przyszłego rozwoju organizacji i powodzenia w realizacji założonych planów biznesowych. Uwzględnienie informacji o konkurencji na etapie planowania strategicznego urealnia wykonalność strategii przedsiębiorstwa i ułatwia jej implementację.

Jacek Pietrzak
ekspert biznesowy, OneRay Investment SA