Pierwszym przedsiębiorstwem które wprowadziło kulturę Lean jest Toyota i to ta firma właśnie spopularyzowała tę koncepcję, która obecnie wdrażana jest zarówno w firmach produkcyjnych jak i usługowych na całym świecie. Aby dobrze zrozumieć filozofię Lean Management trzeba przeanalizować kulturę narodową Japonii, której podstawą jest tzw. Kodeks Bushido – kodeks praktyk stosowanych przez samurajów. Bardzo wiele zasad Lean Management stawiających na piedestale Klienta wywodzi się właśnie z kultury Japonii i kodeksu Bushido. Prawie każdego z turystów odwiedzających pierwszy raz Japonię dziwi widok osoby zajmującej się sprzątaniem dworca kolejowego, która kłania się każdemu pociągowi który wjeżdża na peron. Tymczasem w Japonii jest to zupełnie normalne gdyż osoba ta kłania się swoim Klientom wjeżdżającym na peron, którzy dają jej pracę, a których ona darzy dużym szacunkiem i wdzięcznością. To pokazuje jak duża jest koncentracja na Kliencie i jak szacunek do Klienta mocno zakotwiczony jest w kulturze Japonii.

Oprócz szacunku i zorientowania na Klienta w Japonii równie ważnym jest szacunek do samej pracy i wykonywanie jej w sposób perfekcyjny oraz codzienne zastanawianie się, co mogę zrobić lepiej, aby produkt lub usługa była lepszej jakości, a praca bardziej wydajna. Tak przez tysiące lat Japończycy doskonalili technikę wykonywania swojej pracy, która zakorzeniła się na trwałe w ich kulturze. Przykładem może być pielęgnacja drzewek Bonsai, której celem jest takie przycinanie gałęzi, aby drzewko wyglądało na stare. Ciąga praca nad techniką pielęgnacji i przycinania drzewek Bonsai doprowadziła do powstania 12 różnych technik osiągnięcia tego samego rezultatu. Przykład ten pokazuje jak mocna jest u Japończyków orientacja na ciągłe doskonalenie czyli tzw. Kaizen.

Wyzwania, przed którymi staje każdy przedsiębiorca, niezależnie od tego w czym specjalizuje się jego firma, to osiąganie coraz lepszych rezultatów z jednoczesną redukcją kosztów. Można to realizować pracując więcej, szybciej bądź poprzez dodatkowe zasoby ludzkie i technologiczne, ale można też osiągnąć to poprzez zmianę sposobu pracy ludzi i osadzenie tej zmiany w kulturze przedsiębiorstwa tak, aby efekty zmiany były trwałe. Dlatego tak popularnym stało się wdrażanie kultury Lean, która z jednej strony zorientowana jest na potrzeby Klienta, a z drugiej strony daje efekty poprzez rozwój ludzi i ciągłą optymalizację procesów. Z doświadczeń konsultantów Brainstorm Group wynika, że orientacja na Klienta zewnętrznego jest stosunkowo duża, ale obserwowany jest problem z orientacją na Klienta wewnętrznego. Brak zrozumienia celów swojej pracy i strategii firmy powoduje że pracownicy nie biorą wystarczającej odpowiedzialności za wynik swojej pracy i nie patrzą na cały proces tylko na mały fragment w którym pracują. Wprowadzenie tablic Hoshin Kanri, na których każdego dnia pokazuje się wpływ pracy poszczególnych osób na realizację strategii firmy dostarcza pracownikom informacji o tym jak ważna jest ich praca i w jaki sposób wpływa na wynik i realizację strategii firmy.

Jednak wprowadzenie tablic Hoshin Kanri to nie wszystko, gdyż wdrażanie kultury Lean powinno koncentrować się na zmianach technicznych, doskonaleniu procesów oraz rozwijaniu pracowników. Realizowane jest to poprzez sprawianie, że każda czynność wykonywana przez pracownika przynosi wartość dodaną do produktu lub usługi którą oferuje przedsiębiorstwo. Z doświadczenia wiem, że obszar do optymalizacji to czasami nawet 70%, a to oznacza, że albo maszyny i urządzenia które wytwarzają produkt pracują tylko w 30% czasu, co pokazuje wskaźnik całkowitego wykorzystania maszyn i urządzeń, albo pracownicy wykonują pracę która jest w 70% marnotrawstwem. Powyższe dane pokazują jak bardzo można zoptymalizować proces poprzez zmianę sposobu pracy pracowników. Transformację Lean która prowadzi do poprawy efektywności procesów zazwyczaj realizuje się poprzez zmianę systemu zarządzania w firmie, której celem jest między innymi wyłapanie i identyfikacja nieregularności oraz eliminowanie marnotrawstw z niej wynikających. Do podstawowych źródeł marnotrawstwa zalicza się nadprodukcję, zapasy, poprawianie błędów i braków, zbędne przetwarzanie, zbędne przemieszczanie materiału, nadmierny ruch, oczekiwanie oraz niewykorzystany potencjał pracowników. Wynika z tego, że w szczupłym zarządzaniu marnotrawstwem jest każda czynność, za którą Klient nie chce zapłacić, czyli taka, która nie przynosi wartości.

Kluczem do ciągłej poprawy w eliminowaniu marnotrawstw jest zaangażowanie w ich poszukiwanie ludzi, którzy w danym procesie pracują. Bardzo często szef lub menedżer ma dużą pokusę, aby problemy rozwiązywać samemu, aby na tej podstawie budować własny autorytet i dać swoim pracownikom gotowe rozwiązania, które powodują, że mogą oni lepiej pracować. Niestety, rozwiązania te są często nie stosowane przez pracowników. Pracownicy którzy mają styczność bezpośrednio z procesem potrafią sami wygenerować usprawnienie i wyłapując nieregularność eliminują w ten sposób marnotrawstwa. Jako przykład mogę podać sytuację w której firma z branży motoryzacyjnej poprosiła mnie o pomoc w zakresie poprawy jakości produktów, gdyż duży procent produktów musiało przed spakowaniem zostać poprawionych dodatkowymi operacjami, gdyż nie spełniały one norm Klienta. Zapytałem wtedy szefa produkcji, co robi w zakresie minimalizacji braków produkcyjnych oraz poprosiłem aby pokazał mi jak wygląda proces pracy. Zabrał mnie on na halę produkcji i wyciągnął jeden z produktów wadliwych i wymagających poprawki z czerwonego kontenera, w którym te produkty były składowane. Następnie zwołał zespół do rozwiązywania problemów. W zespole tym byli obecni menedżerowie jakości, logistyki, technologii, a nawet szef magazynu. W tym gronie debatowali nad poszukiwaniem rozwiązania.

Po zakończeniu spotkania okazało się, że rozwiązania nie znaleziono, więc zapytałem ich dlaczego nie zaangażowali do tego procesu operatorów i usłyszałem odpowiedź, że oni nigdy na ich pytania nie odpowiadają. Sam wziąłem do ręki produkt nad którego wadliwością zastanawiał się zespół ds. rozwiązywania problemów i podszedłem do pierwszej operatorki na linii produkcyjnej zapytując czy może mi pomóc zidentyfikować przyczynę powstania tego braku. Odpowiedź wcale mnie nie zaskoczyła. Operatorka linii precyzyjnie wskazała mi miejsce w którym powstają braki. Od tego momentu zmieniliśmy wraz z szefem produkcji sposób identyfikacji przyczyn braków produkcyjnych, a ich statystykę i analizę zaczęli robić pracownicy produkcyjni. W ciągu miesiąca ilość braków produkcyjnych spadła czterokrotnie. Dlaczego zatem tak się stało i skąd taki rezultat? Kluczem do sukcesu było tutaj zaangażowanie ludzi w ten proces, którzy stali się bardziej za niego odpowiedzialni, zaczęli analizować informację i wprowadzać usprawnienia. Kluczem do wdrożenia kultury Lean w przedsiębiorstwie jest zatem umożliwienie ludziom działania i sprawienie, aby to oni wzięli odpowiedzialność za to co robią.

Analiza ponad 50 polskich przedsiębiorstw, które przechodziły transformację Lean zwraca uwagę że można poprawić wiele kluczowych wskaźników wpływających na wyniki. Przykłady takich wskaźników to:

- wzrost wykorzystania maszyn i urządzeń mierzony wskaźnikiem OEE aż o 52%- czterokrotne zmniejszenie ilości braków produkcyjnych

- zredukowanie czasu przezbrojeń nawet o 94%

- redukcja zapasów o 65%

- wzrost wydajności pracy nawet o 63%

- uwolnienie powierzchni pod produkcję nawet w 51%

- redukcja odpadu o 81%

- zmniejszenie ilości reklamacji o 84%

- skrócenie czasu przygotowania ofert handlowych o 81%

Rezultaty te można było uzyskać poprzez takie działania jak standaryzacja pracy, wprowadzenie systemu ssącego z jednoczesnym przepływem jednej sztuki, praca nad jakością wbudowana w proces każdej operacji produkcyjnej i poprodukcyjnej, system dostaw na czas i wiele innych narzędzi Lean Management.

Koncepcja Lean Management to kompleksowy sposób zarządzania przedsiębiorstwem, a nie tylko praca z wyżej wymienionymi narzędziami. Menedżerowie którzy na poważnie myślą o wdrożeniu systemu Lean w swojej firmie powinni rozpocząć ten proces od wyznaczenia celów we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dla tych celów w dalszej kolejności powinny zostać wyznaczone zadania i aktywności, a dopiero na ostatnim etapie należy zastanowić się jakimi metodami i narzędziami zadania te będą realizowane. Najważniejszym celem Lean jest eliminowanie nieregularności, które wpływają na przepływ materiału i informacji, co powoduje powstawanie marnotrawstw. W praktyce wdrażając Lean bardzo często zaczynamy od mapowania procesów tak, aby wyłapać nieregularności. Mapa stanu obecnego pozwala nam na wychwycenie nadmiernych obciążeń procesu które powodują powstanie marnotrawstw. 

Pracując na różnych projektach i przy różnych transformacjach słyszę od swoich Klientów, że wdrażanie kultury Lean powinniśmy zacząć od wdrożenia 5S, którego celem jest doskonalenie stanowiska pracy, a nie tylko jak się powszechnie uznaje zaprowadzenie porządku. Ja jednak rekomenduję rozpoczęcie transformacji od mapowania procesów, tak abyśmy mogli w pierwszej kolejności wyeliminować tzw. wąskie gardła. Jeśli jednym z nich jest np. szybka identyfikacja narzędzi czy dokumentów to na pewno wdrożenie 5S będzie przydatne na początku procesu. Pamiętać należy jednak, że Lean Management to system zarządzania, a nie zbiór narzędzi i jako system zarządzania powinniśmy go traktować.

Lean Management to budowanie kultury organizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Uczenie się i rozwój pracowników jest równie ważny, co eliminowanie nieregularności i marnotrawstw, gdyż prowadzi do eliminowania tych ostatnich. Tylko, jeśli pracownicy będą rozwijali się z organizacją i procesami, będą w stanie wychwycić i wyeliminować marnotrawstwa. Transformację Lean możemy przeprowadzić w każdej organizacji, a warunkiem do jej przeprowadzenia jest to, aby występowali w niej ludzie i procesy. Efekty nie zawsze są spektakularnie wyrażone poprawą wskaźników, ale najważniejszym rezultatem transformacji Lean jest zmiana kultury firmy z kultury polegającej na gaszeniu pożarów i wykonywaniu pracy na ostatnią chwilę na kulturę ciągłego doskonalenia, kulturę w której prewencja przed występowaniem problemów jest wysoko rozwinięta i w której rozwiązywanie problemów i osiąganie wyników realizowane jest poprzez zaangażowanie ludzi od najniższego szczebla organizacji – m.in. poprzez delegowanie im odpowiedzialności i informowanie ich jak ich praca wpływa na realizację celów strategicznych firmy.

Japonia leży daleko od Polski, a nasze kultury są odmienne, dlatego wdrażanie kultury Lean w organizacji nie jest rzeczą łatwą. Zważywszy jednak na efekty, które możemy uzyskać, na pewno warto się nad jej wdrożeniem zastanowić. Japończycy często wykorzystują to co najlepsze i biorą sobie z innych kultur i tradycji te elementy, które najbardziej pasują do ich kultury. Może warto abyśmy podobnie podchodzili do wdrożenia systemu zarządzania w firmie opartego o filozofię Lean Manufacturing pamiętając jednak o tym, że jest to kompleksowy system, a nie tylko zbiór narzędzi.

Autor: Sebastian Matyniak, Prezes Zarządu Brainstorm Group