Proces Flow Thinking (pl. płynne myślenie)
Operacje typu lean oceniane są w pięciu podstawowych krokach:
- Identyfikacja działań, które dodają wartość
- Ułożenie działań w odpowiedniej kolejności (również nazywane strumieniem wartości)
- Eliminowanie działań, które nie generują zysków
- Umożliwienie nabywcy sterowanie procesu produkcji w myśl strategii „push-pull”
- Doskonalenie procesu (powtórzenie sekwencji od początku)
Spójrzmy dla przykładu na jeden z najbardziej podstawowych cykli pośród procesów typu lean thinking – cykl od zamówienia do dostarczenia. Działania ze szczytu sekwencji to przyjmowanie zamówienia, składanie zamówienia i jego dostarczanie. Akcje, które nie dodają żadnej wartości to np. wprowadzanie zamówienia, zaległości, inwentaryzacja oraz opóźnienia w transporcie.
W procesie typu lean thinking, przykładowo nabywca sam wprowadza własne zamówienie, produkty robione są na zamówienie, w związku z czym nie powstaje zapas, czy konieczność inwentaryzacji. Produkt wysyłany jest w ciągu 24h, w celu uzyskania jak najmniejszych opóźnień w doręczaniu do klienta.
Bardzo krótki cykl od zamówienia do doręczenia (bez użycia buforu w postaci inwentaryzacji) charakteryzuje działania lean. Operacje lean zapewniają pewny przepływ gotówki. Podsumowując, im krótszy cykl, tym lepiej wdrożona jest strategia lean thinking.
Systemy 5S
Kolejnym istotnym narzędziem stosowanym w lean thinking jest system organizacji 5S. System ten zakłada, że zabałaganione miejsce pracy czy produkcji, skutkuje utrudnieniem w znajdowaniu przedmiotów, zwiększeniem szans na rozproszenie uwagi, spowodowanie wypadków czy błędów.
5S oznacza:
- Sortować – segreguj potrzebne i niepotrzebne przedmioty
- Set in Order (aranżować) – organizuj przedmioty tak, aby miały swoje odpowiednie miejsce
- Shine (polerować) – czyść miejsce pracy
- Standaryzować – ustalaj standardy dla trzech pierwszych S.
- Sustain (podtrzymuj) – stosuj 5S, jako część swojej pracy
Zwróć uwagę na wizualny charakter lean. Czysty, przejrzysty i skoncentrowany na zadaniu i niczym innym to główne założenia strategii. Lean nie wymaga stosowania matematycznych analiz w przeciwieństwie do Six Sigma.
Six Sigma vs Lean Thinking
Strategia Six Sigma przyjmuje stanowisko, że zróżnicowanie procesu to starta czasu. Lean Thinking za cel stawia niezakłócony przepływ działań i identyfikację akcji, które nie przynoszą zysków. Narzędziem Six Sigma jest analiza statystyczna, która pozwala na zrozumienie wariancji. W celu zrozumienia przepływu procesów lean posługuje się wizualizacjami: mapowaniem procesów, wykresami przepływu oraz mapowaniem strumienia wartości.
Twórcą Toyota Production Systems jest Taiichi Ohno. Przykład TPS uważany jest za jedno z lepszych zastosowań lean thinking na świecie.
