Kobiety po politechnikach

„Kobiety na politechniki!”. To hasło, które powraca u nas jak echo już od dłuższego czasu, ale dzisiaj nabiera szczególnego znaczenia. Jeszcze kilkanaście lat temu kobieta studiująca na politechnice była widokiem niezwykle rzadkim. Dekadę temu istniały nawet wydziały wyższych uczelni technicznych, na których nie było ani jednej przedstawicielki płci pięknej. Dzisiaj ta sytuacja zmienia się – na lepsze. Według raportu „Kobiety na politechnikach: 2007-2017”^[2] liczba kobiet studiujących w wyższych szkołach technicznych wzrosła z poziomu 95.621 w roku 2008/09, do 104.039 w minionym roku akademickim.

Gdy zaczynałam studia na Politechnice Warszawskiej, sama byłam takim wyjątkiem w „męskim świecie” inżynierów. Już od dziecka czułam, że świat maszyn, silników, fabryk, rzeczy poruszających się w uporządkowany, zestrojony i dobrze zaprojektowany sposób, jest też moim światem. Fascynowały mnie reguły, procesy i ich złożoność, dokładność, precyzja, którą można przełożyć na liczby. To właśnie te powody skłoniły mnie do podjęcia studiów na Politechnice Warszawskiej. Studia ukończyłam z dyplomem i tytułem inżyniera, z których jestem dumna do dziś. Kompetencje, które zdobyłam w mojej uczelni, pozwoliły mi też lepiej odnaleźć się na rynku pracy.

Pracę dla polskiego oddziału Microsoft wybrałam 12 lat temu. Dziś do moich zadań należy głównie zarządzanie procesami biznesowymi o strategicznym znaczeniu dla firmy. Odpowiadam m.in. za kwestie cyfrowej transformacji, projektowania i wdrażania strategii biznesowych, adaptację nowych technologii w biznesie itp. Zajmuję się również zarządzaniem strukturą przychodów Microsoft w Polsce.

W mojej ocenie najważniejsza jest dzisiaj edukacja rynku i uświadamianie kobietom szans, jakie otwiera przed nimi cyfrowa transformacja w firmach i rozwój nowych technologii. Kluczową kwestią pozostaje akcentowanie roli kobiet w biznesie, a także szersze otwarcie kultury firm na kobiety. Otwartość i transparentność komunikacji oraz styl pracy, uwzględniający  indywidualne charakterystyki i preferencje każdego pracownika, to dwa warunki sukcesu współczesnych organizacji cyfrowych. Są one możliwe tylko wtedy, gdy powszechną praktyką w firmie jest różnorodność zespołów oraz ich inkluzywność, które nie są wyłącznie zapisem „na papierze”, elementem formalnej polityki kadrowej przedsiębiorstwa, lecz obejmują każdy aspekt jego codziennej działalności w praktyce.

Piękno i siła różnicy

Według analityków rynkowych z firmy McKinsey, niezróżnicowane zespoły (non-diverse teams) mogą wprawdzie pochwalić się lepszą dynamiką na starcie, ale w niedługim odstępie czasu ostatecznie napotykają na tzw. „barierę identyczności”, homogeniczności. Zespoły zbudowane wokół różnorodności jako zasady wykazują natomiast wyższą wydajność pracy w czasie. Wielowymiarowa różnorodność zespołów oraz integracja środowiska firmy sprzyjają nie tylko większej produktywności, zaangażowaniu i kreatywności zespołów, lecz także służą osiąganiu lepszych wyników przez firmy. Dziś kształtują one także postrzeganie marki i percepcję społecznego działania firmy w jej szerokim otoczeniu oraz atrakcyjność firmy jako pracodawcy dla nowych talentów.

Co ciekawe, jak wskazują badacze, dla tzw. pokolenia millenialsów inkluzywność i uznanie ich indywidualności stają się jednym z podstawowych wymogów funkcjonowania firmy, dla której chcieliby pracować i z którą chcieliby związać swoje losy^[3]. Podobnie, trendy demograficzne w większości krajów rozwiniętych sprawiają, że zespoły w organizacjach stają się coraz bardziej „rozpięte” wiekowo, angażując w jednym teamie pracowników od generacji powojennego wyżu demograficznego („baby boomers”) aż po dzisiejszych millenialsów.

W ten sposób religia, płeć, pochodzenie etniczne uzupełniane są o nowe wymiary integracji zespołów, jak choćby wymiar generacyjny, orientacja seksualna, niepełnosprawność czy elementy równości i sprawiedliwości społecznej, której wyrazem jest np. równość wynagrodzenia ze względu na indywidualne charakterystyki pracownika. Co ważne, uwzględnienie partycypacji różnych grup pracowników w ramach prowadzonego biznesu, dotyczy nie tylko niższych i średnich stanowisk pracowniczych. Dziś staje się standardem także na najwyższych stanowiskach (tzw. C-Level). Chodzi nie tylko o to, aby „pięknie się różnić” w organizacji, ale i o to, aby z tej różnicy umieć czerpać siłę.

Jedną z najistotniejszych kompetencji liderki czy lidera w organizacji staje się dziś zatem umiejętne budowanie zróżnicowanego zespołu, który będzie prezentował różnorodne, lecz jednocześnie uzupełniające się charakterystyki i kompetencje, przy idących w parze spójnym działaniu pracowników i osiąganiu przez nich założonych wcześniej rezultatów.

Lider to ekspert bez względu na płeć

Według badania Global Gender Gap 2017^[4], Polska plasuje się na 39. pozycji na 144 kraje, pod względem wielowymiarowych  kryteriów  równouprawnienia. W porównaniu z 2016 rokiem odnotowaliśmy awans o jedno miejsce. Według  przewidywań ekspertów oraz obserwacji trendów panujących na rynku pracy, równego traktowania kobiet i mężczyzn w życiu gospodarczym doczekamy się w Polsce za… 217 lat. Cóż, perspektywa czasowa nie napawa zbytnim optymizmem.

Musimy zrobić wszystko co w naszej mocy, aby zmiana nadeszła szybciej. Dzisiaj w większości przypadków branża technologiczna – podobnie jak studia na wyższych uczelniach technicznych – nadal zdominowane są przez mężczyzn. Konsekwencje tego zjawiska są wymierne : kobiety w miejscu pracy dopasowują się do preferencji oraz stylu pracy swoich kolegów, znajdują  sposób na bezproblemową współpracę z nimi. Wymaga to od nich znaczącego wysiłku i kompromisów.  Wypracowanie własnej, niezależnej i wyważonej drogi, w której liczyłyby się tylko moje kompetencje, a nie moja płeć było czasochłonne, ale warte wysiłku.

Jeśli my, kobiety, chcemy odnieść dziś sukces w zawodach, które stereotypowo uchodzą ze „męskie”, musimy nauczyć się promować naszą tożsamość w miejscu pracy. Przez 20 lat mojej kariery zawodowej w środowisku zdominowanym przez mężczyzn zrobiłam wszystko, by nie być przez nich postrzeganą wyłącznie jako „kobieta”. W ich oczach byłam przede wszystkim ekspertem, inżynierem, współpracownikiem i kobietą. Wszystko w tym samym czasie, ale z zachowaniem takiej kolejności. Nigdy nie pozwoliłam na to, by inni konstruowali moją tożsamość w opozycji do ich „męskości”.

Technologia nie jest krainą, w której władza zarezerwowana jest wyłącznie dla mężczyzn. „Technologia” to przecież rzeczownik rodzaju żeńskiego. A to już o czymś świadczy!

Zachęcam również do lektury ciekawego wpisu Mary Snapp o trzech sposobach, dzięki którym można zwiększyć udział kobiet w obszarze nauk ścisłych.

Autor: Agnieszka Rynkowska
Członek Zarządu w polskim oddziale Microsoft

¹ Deloitte, Women in the boardroom: A global perspective

^[2] Kobiety na politechnikach: 2007-2017

^[3] Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Big demands and high expectations: The Deloitte Millennial Survey: Executive summary, styczeń 2014

^[4] The Global Gender Gap Report 2017