Netsprint, jeden z pierwszych polskich startupów, powstał w 2001 roku. Na początku jego działalność była osnuta wokół wyszukiwarki, stopniowo Netsprint stał się dostawcą własnych narzędzi, z których można stworzyć pełne rozwiązania wspierające marketing internetowy. Firma rozwija własne technologie w zakresie reklamy kontekstowej i behawioralnej, personalizacji przekazu, RTB, content marketingu i zwiększania konwersji na stronach WWW. Najbardziej rozpoznawalnym produktem pozostaje sieć kontekstowo-behawioralna - Adkontekst (największa w Polsce), rozwijane są także sieć content marketingu - ContentStream oraz platforma Adfocus do zbierania informacji o klientach e-sklepów w celu precyzyjnego serwowania reklam. W wyszukiwaniu informacji i ich prezentacji pomaga Netsprint Search, Netsprint Audience umożliwia zbieranie informacji o użytkowniku oraz budowanie profili marketingowych, zaś Netsprint Adserver pozwala na personalizację przekazu.

Szef firmy, Artur Banach, jest jej filarem od samego początku – zarówno istnienia firmy, jak i swojej kariery zawodowej. Jeszcze jako student Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie zaczął pracę analityka. Po ukończeniu studiów, poświęcił się rozwojowi Netsprinta... i tak już zostało.

Krzysztof Gontarek: Skąd się wzięliście?

Artur Banach: Pomysł zrodził się w głowach dwóch informatyków: Tomka Skalczyńskiego i Kamila Nagrodzkiego, którzy byli również pierwszymi mózgami wyszukiwarki. Wynikał z trafnej, jak się okazało, obserwacji tego, jak rozwija się internet. Choć trudno to w ogóle porównywać z tym, co mamy dziś, danych przybywało w geometrycznym tempie i już w 2001 roku pisaliśmy artykuły o poszukiwaniu igły w stogu siana. Twierdziliśmy, że przeszukiwanie internetu będzie kluczową potrzebą.

Na rynku  było już wtedy kilka wyszukiwarek: Altavista, Google, Lycos, Yandex….

Tak, ale nam udało się połączyć trafną obserwację z uniknięciem błędów pierwszych wyszukiwarek na świecie, czyli budowania scentralizowanej architektury. Jeżeli chciałem mieć dwa razy więcej dokumentów, musiałem mieć dwa razy większy komputer z dwa razy większą mocą obliczeniową. Jednym z przełomów Google'a było to, że zdecydował się na architekturę rozproszoną. Podobnie założyliśmy w Netsprincie – stawiamy dużą farmę tanich maszyn, a jeżeli pięć przestanie działać, kupimy 10 nowych.

Czy wzorowaliście się na Google'u?

Nie. Długa historia Google'a i Netsprinta to pomysły powstające równolegle. Tak było choćby z algorytmem naszego wewnętrznego Page Ranka w pierwszych prototypach wyszukiwarki czy wręcz z Adkontekstem – pierwsze prace trwały w 2002-2003 roku. Później odkryliśmy, że mniej więcej w tym samym czasie Google w Kalifornii uruchamiał sieć kontekstową. Taka równoległa ścieżka tworzenia różnych rozwiązań Google'a i Netsprinta trwa w zasadzie do dzisiaj.

Jakie wydarzenia na początku działalności miały największy wpływ na Wasze wybory?

Bardzo ważną rolę odegrały osoby, które uwierzyły wizji, że - zamiast korzystać z teoretycznie bezpiecznej technologii zagranicznej - lepiej rozwijać swoją w Polsce i dzięki temu mieć kontrolę nad modelem biznesowym. Dziś brzmi to trywialnie, ale po pęknięciu bańki dotcomowej, kiedy portale stanęły przed dużymi wyzwaniami finansowymi, a do tego koncentrowały się na displayu i poczcie, wymagało to z ich strony znacznego wizjonerstwa, ale i odwagi. W pierwszych latach kluczowa była oparta na wzajemnym zaufaniu relacja z ówczesnym zarządem oraz zespołem Wirtualnej Polski, naszym ówczesnym partnerem numer 1, z którym działaliśmy w bardzo bliskiej symbiozie i z którym do dziś współpracujemy na wielu polach. 

Skąd mieliście finanse na działalność? Ile zajęło Wam osiągnięcie rentowności?

Pierwsze finansowanie zapewnili menadżerowie powiązani z grupą XOR Solutions: pierwszy prezes Netsprinta Tomek Mazuryk oraz Bartek Steczowicz. Potem nie było dużego dokapitalizowania aż do momentu sprzedaży udziałów, finalnie Norwegom i grupie Mecom w 2006 roku. Stworzyło to wymóg, że Netsprint będzie musiał osiągać break even w bieżącej działalności operacyjnej, począwszy już od 2001-2002 roku, co dla początkującego, pionierskiego przedsięwzięcia nie było łatwe.

Więc jak się udało?

W dużym stopniu na pewno decydowała determinacja. Nie zwracaliśmy uwagi na takie drobnostki, jak - jeszcze w pierwszej siedzibie - konieczność siedzenia w rękawiczkach, gdy było zimno (uśmiech). Ale pewnie tego paliwa na długo by nam nie wystarczyło. Właśnie dlatego tak ważne było porozumienie z Wirtualną Polską, która wzięła na siebie część wydatków związanych z rozwojem platformy. Drugim sprzyjającym czynnikiem był bardzo szybki wzrost search engine marketingu, więc okazało się, że dość szybko jesteśmy w stanie zarobić na swoją działalność.

Czy próbowaliście podjąć współpracę także z Onetem?

Pomyśl o historii alternatywnej – co by było gdyby Onet, WP, Interia, Agora zapowiedziały, że tworzą jeden projekt – wyszukiwarkę internetu jako lokalną przeciwwagę dla Google'a. Gdyby zadziałała w Polsce, względnie łatwo można by szukać innych rynków, na których mogłaby funkcjonować. Podejmowaliśmy wtedy dużo takich starań, toczyło się dużo rozmów, ale jednak świat internetu był zdominowany przez rywalizację między portalami, które traktowały wyłączność na technologię jako przewagę konkurencyjną.

Myślisz, że teraz jest inaczej?

Tak, jest kilka takich przykładów. Myślę, że teraz bardziej dominuje pragmatyzm. Są obszary, przy których współpraca, nawet przy konkurencji na innych obszarach, wydaje się naturalna, np. reklamy za kliknięcie. Część reklamodawców oczekuje, że może kupić taką reklamę w dwóch, trzech miejscach na rynku (np. Google czy Adkontekst), inni wolą kupować oddzielnie, w poszczególnych portalach. Dostarczamy więc technologię, z której duzi gracze korzystają pod własną marką – Adkontekst to dla Interii AdSearch, dla Onetu OnetIntext, Agora korzysta z IQuad, NK – z Easy Ads, a PolskaPresse z Widerkontext. Każdy buduje własny biznes, a reklamodawca ma wygodę, bo dzięki połączeniu tych systemów i możliwości wymiany reklam może łatwo dotrzeć do niemal każdego polskiego użytkownika. Taki AdExchange został stworzony, jeszcze zanim RTB przyszło do Polski.

Na jakim obszarze mogliby dziś współpracować duzi gracze?

Tam, gdzie jest największa dysproporcja między gigantami, czyli Google’em i Facebookiem a lokalnymi graczami – obszar wiedzy na temat zachowań użytkownika, tego, jakie reklamy, produkty czy treści są dla niego atrakcyjne. Ta wiedza jest niby ogólnodostępna, ale mocno rozproszona, podzielona pomiędzy poszczególne podmioty. Wydawcom łatwiej pogodzić się z instalacją narzędzia do dzielenia się treścią na Facebooku i oddawaniem im za gratis wiedzy o użytkownikach niż z taką wprost prowadzoną wymianą danych i dzielonymi korzyściami. Jasne, że to kluczowe zasoby, ale i korzyść duża – kwestia zbudowania takiego modelu, gdzie rzeczywiście można konkurować z Google’em.

Współpracowaliście także z Wikipedią.

Tak, przy wyszukiwarce internetu. Google wtedy ogłaszał filozofię universal search – listę niebieskich wyników wyszukiwania miała zastąpić odpowiedź na zadane pytanie, zależna od intencji zapytania. Jako pierwsi w Polsce podjęliśmy próbę zbudowania bazy informacji, które mogą służyć bezpośrednio do zwracania odpowiedzi na zapytanie użytkownika. Wikipedia była nieocenionym źródłem informacji, jeśli chodzi o treści encyklopedyczne (oprócz tego mieliśmy wielu innych dostawców baz wiedzy). I na tym się zasadzała ta współpraca. Od środowiska słyszeliśmy, że przeszukiwanie zasobów encyklopedycznych na Netsprincie działało lepiej od wyszukiwarki na samej Wikipedii.

EKSPANSJA – KRYZYSY – DOŚWIADCZENIE

Może więc wyjście poza Polskę? Macie takie plany?

Tak. Były wręcz trzy fazy. Pierwsza romantyczna, kiedy bazując na znajomości z kilkoma osobami na Litwie, uruchomiliśmy Netsprint.lt. Kiedy do nas przyjechały z pierwszą wizytą, nasza siedziba nie nadawała się za bardzo do przyjmowania gości, więc całe spotkanie i prezentacja odbyły się w pobliskiej Pizza Hut ;-). Nawet udało nam się dojść do kilku procent ruchu obsługiwanego na Litwie, ale rynek okazał się zdecydowanie za płytki...

Drugi etap, dużo ciekawszy i zakończony częściowym sukcesem, to czas, kiedy Netsprint funkcjonował w ramach grupy medialnej Mecom (naszym właścicielem  była norweska spółka Edda Media, ale Mecom posiadał też dużych wydawców w Holandii, Danii i Polsce). Filarem strategii było to, by wytworzyć produkt raz, a potem sprzedać go wielokrotnie na różnych rynkach. Najszerszą ekspansję geograficzną udało nam się osiągnąć z platformą Netsprint Adserver i ofertą budowania sieci reklam kontekstowych czy kontekstowo-behawioralnych w oparciu o nasz silnik.

Jak w ogóle doszło do epizodu norweskiego?

Współpracowaliśmy z Mediami Regionalnymi w Polsce. Na pewnym etapie tych rozmów okazało się, że ich ówczesny właściciel Orkla Press uruchamia w Norwegii projekt Search and Directory. Brzmiało dla nas po prostu jak eldorado – możliwość wykorzystania naszych kompetencji na rynku skandynawskim. Poszło szybko. Sprzedaliśmy udziały, ale nieco później okazało się, że sama Orkla Press AS – część medialna dużej grupy, mającej i kopalnie diamentów, i przetwarzająca ryby – została sprzedana Mecomowi, holdingowi mającemu integrować wydawców na różnych rynkach europejskich. Okazało się więc, że projektu Search and Directory nie będzie i funkcjonowaliśmy przez jakiś czas w zawieszeniu, nadal współpracując w Polsce z Mediami Regionalnymi. Do oryginalnego planu wróciliśmy chyba w 2008 roku, kiedy Netsprint, umieszczony w norweskich strukturach rozpoczął bezpośrednią współpracę z zespołami projektowymi. Wtedy też powstała nowa wersja wyszukiwarki korporacyjnej. Trochę później, razem z Duńczykami, zaczęliśmy realizować projekt Netsprint Audience do zbierania danych o zachowaniach użytkowników i ich segmentacji.

Norwegowie przejęli 100%?

W 2 etapach, ale finalnie tak. Współpraca układała się harmonijnie, ale ponownie duży wpływ na nas miała zmiana strategii naszego właściciela. Około 2 lat temu, w wyniku fuzji, na rynku norweskim powstała grupa wydawnicza Amedia (podmiotem fuzji był nasz właściciel Edda Media), która nie do końca miała pomysł na wykorzystanie potencjału kilku posiadanych przez siebie spółek technologicznych, w tym Netsprinta. Pewnie z perspektywy Polski i zarządu łatwiej nam było widzieć i oceniać obszary potencjalnego wzrostu, szczególnie że tylko przez ostatnie trzy lata zainwestowaliśmy ponad 6 mln zł w nowe rozwiązania. Bazując na tych przesłankach, udało nam się porozumieć z niedawnym właścicielem i przeprowadziliśmy wykup managerski, angażując w niego kilku zaprzyjaźnionych, doświadczonych menadżerów. Cały proces potrwał około 6 miesięcy i w maju 2014 r. mogliśmy ogłosić, że Netsprint wraca do Polski ;-)

Czy będziecie realizować własną strategię wyjścia za granicę?

W tej chwili Netsprint napędza marketing technologią. Z jednej strony marketing staje bardzo technologiczny, ale z drugiej strony staramy się upraszczać, by bardziej skupiać się na celach biznesowych niż na technologii. Trudna do zaakceptowania wydaje nam się sytuacja, że polski reklamodawca, żeby kupić reklamę na polskim portalu i dotrzeć do polskiego użytkownika, musi korzystać z zagranicznej platformy. Skoro jesteśmy w stanie zbierać dane o użytkownikach, skoro jesteśmy w stanie docierać do użytkowników z Polski i behawioralnie budować dynamicznie kreacje, skoro jesteśmy w stanie zbudować sieć sprzedaży podobną do Google'owej, skoro mamy pewne unikalne produkty, choćby w obszarze content marketingu – jest to pole do tego, żeby utworzyć lokalne systemy reklamowe, stanowiące alternatywę dla Google'a. Warunkiem wzrostu jest współpraca między podmiotami. Gdyby to się udało, oceniamy, że jest to model bardzo atrakcyjny dla innych rynków... i to jest ten trzeci etap wyjścia za granicę.

Doceniono Was też w konkursach i rankingach, jak Teraz Internet czy Deloitte Rising Stars. Czy przy ekspansji zagranicznej to coś daje?

Na pewno warto startować w konkursach startupowych. Myślę, że im jest więcej przedsięwzięć na rynku, tym większe znaczenie ma rekomendacja zewnętrznych podmiotów, która uwiarygadnia. Ta wiarygodność staje się jeszcze bardziej istotna. Ważny dla nas był tytuł Rising Star Deloitte. Byliśmy w miarę rozpoznawani jako firma technologiczna, która szybko rośnie, ale tego typu tytuły dobrze wpływają na inwestora. Pokazują, że o danym rozwiązaniu mówimy nie tylko my i obok listy referencyjnej klientów pokazujemy zdobyte wyróżnienia.

A czy mieliście poważne kryzysy w firmie?

Kilka, szczególnie na początku. Spektakularna była choćby sytuacja z Areną, kiedy długo pracowaliśmy nad podpisaniem umowy, która miała nas pociągnąć w górę, po czym Arena pada... Kiedy upadłość ogłosiła Wirtualna Polska, był to duży znak zapytania dla firmy.

Mogli Was pociągnąć w dół za sobą?

Mogli. Pewnie byśmy się wybronili, jednak ryzyko było ogromne. Ale na tym kryzysy się nie skończyły. Od 2005 roku rozumieliśmy, że choć przychody z wyszukiwarki jeszcze rosły, ten produkt staje się kapitałochłonny i wymaga działania na wielu rynkach, więc możemy mieć problem z utrzymaniem się na rynku. Postawiliśmy na dobudowywanie usług z nią powiązanych. Kluczową rolę odgrywał wtedy Adkontekst i przeszukiwanie zasobów korporacyjnych, dziś Netsprint Audience, zbieranie danych o użytkownikach oraz content marketing, a także część związana ze zwiększaniem naszej obecności  w ekosystemie RTB. Chodziło o to, by przychody z wyszukiwarki płynnie zastępować przychodami z innych źródeł. Dzięki temu, kiedy przychody z wyszukiwarki zaczęły istotnie spadać, firma była mimo to w stanie rosnąć w tempie dwucyfrowym. Gdybyśmy jednak tego nie przewidzieli, nie zadziałali z wyprzedzeniem, pewnie zespół by się kurczył i weszlibyśmy w spiralę w dół.

Co stanowiło sygnał, że czas na zmiany, skoro wyszukiwarka była dla Was głównym źródłem przychodu?

Ale też gigantycznym wyzwaniem. Dosyć wcześnie (2004 rok) wspólnie z Gemiusem wypracowaliśmy Traffic iIndex, który bazował na społecznych sygnałach, czy dane treści i serwisy WWW są atrakcyjne czy nie dla użytkowników. Dzisiaj te dane mają kluczowe znaczenie dla wyszukiwarek. Bardzo wcześnie weszliśmy w ten trend. Właśnie wtedy podjęliśmy kilka dużych działań – i w obszarze marketingu, i promocji, i wprowadzania zupełnie nowych algorytmów. Mimo to z punktu widzenia użytkowników osiągnęliśmy pewien maksymalny, chyba 25-procentowy udział zapytań do wyszukiwarki w Polsce i to był nasz sufit, od którego rozpoczął się spadek. Sygnał był dla nas jasny – pomimo wszystkich podejmowanych działań, nie udawało nam się odwrócić tej tendencji, najwyżej trochę ją powstrzymać. Gdybyśmy inwestowali dwa razy więcej, chyba niestety też byśmy tego nie zmienili. Z drugiej strony, wprowadzany wtedy Adkontekst rósł po kilkadziesiąt procent rocznie... nie trzeba było prowadzić analiz, wystarczała racjonalna antycypacja – jeżeli jedno rośnie, drugie spada. Przejście na nowy produkt nastąpiło więc płynnie i jeszcze z silną synergią, bo mieliśmy dokładnie tych samych reklamodawców.

PRODUKT-STRATEGIA-SUKCES

Jak zatem powstawały nowe produkty?

Zaczęliśmy od wyszukiwarki i szukania sposobów na pozyskiwanie pieniędzy. Najlepszym ich źródłem byli reklamodawcy chcący docierać do ludzi, którzy poprzez zapytanie zadane w Netsprincie wyrażali np. chęć zakupu opon zimowych. Szybko zbudowaliśmy ich dużą bazę, ale często mieliśmy ograniczony potencjał ruchu. Pomyśleliśmy: jeśli ktoś będzie czytał na temat wymiany opon zimowych, czemu nie pokazać tego linku właśnie wtedy? Jako naturalna odpowiedź na to pytanie pojawił się Adkontekst. Kolejna pokusa zbiegła się z potrzebą dużego klienta – takie firmy jak Orange przychodziły do nas z prośbą o porządkowanie dużej liczby treści w intranecie. Na to nasza technologia okazała się za duża i w ogóle niesterowalna. Musieliśmy de facto napisać zupełnie nową wyszukiwarkę do zasobów korporacyjnych.

Chodzi o wewnętrzne przeszukiwanie zasobów?

Tak, przy czym projekt zaczyna się od analizy treści danego klienta, bo są one bardzo zróżnicowane. Rolą naszego silnika jest więc takie zaprezentowanie wyników wyszukiwania użytkownikowi lub wykorzystanie tych informacji, np. w silniku rekomendacyjnym, by realizować konkretne cele biznesowe. Przez to że wykonana jest pewna praca analityczna, a silnik ma dużo możliwości konfiguracji, gwarantujemy lepsze efekty niż przy wykorzystaniu platformy uniwersalnej.

Jednak głównym produktem pozostawał Adkontekst i kolejne pomysły wynikały z jego doskonalenia?

Tak. Około 2009 roku, kiedy Adkontekst nam bardzo dobrze rósł, wzmacniało się myślenie o tym, że jest bardzo dużo miejsc, gdzie kontekst właśnie czytanego tekstu wcale nie jest najważniejszy. Przykładowo, jeśli użytkownik czytał wiadomości ogólne na temat spotkania premiera Polski z premierem Litwy, kontekst ten ma pewnie mniejsze znaczenie niż to, że ten użytkownik interesuje się inwestowaniem na giełdzie, a w ogóle właśnie kupuje telewizor. Zaczęliśmy tworzyć platformę Netsprint Audience, żeby te informacje gromadzić i w wygodny sposób budować segmenty użytkowników, żeby doskonalić Adkontekst. Nieco później pojawił się Content Stream, połączenie naszych możliwości z oczekiwaniami rynku – nasz silnik rekomendacji umożliwiał pokazywanie użytkownikowi ciekawych dla niego treści, co oceniliśmy jako niesłychanie przydatne dla portali tematycznych, które dbają o to, by pozyskiwać konkretnych użytkowników. Czemu więc nie potraktować jako reklamy pojedynczego artykułu? To okazało się strzałem w dziesiątkę.

No tak, jest moda na content marketing...

Najpierw stworzyliśmy Content Stream, dopiero potem się dowiedzieliśmy, że istnieje coś takiego jak content marketing. W 2013 roku okazało się nagle, że marketerzy na świecie uznali go za najwyższy priorytet rozwojowy. Okazało się, że już nie chcą zmieniać umysłów użytkowników przez reklamę, tylko przez to, że uczą ich czegoś albo tłumaczą, jak rozwiązać jakieś problemy. Mieliśmy więc i trochę szczęścia, i pewnego wyczucia, że rynek może iść w tym kierunku.

Na jakie produkty stawiacie dziś?

Przychodowo głównym produktem jest Adkontekst i on jest ramą do wzrostu i rozwoju innych usług. Stawiamy więc na to, by z punktu widzenia wydawców był maksymalnie wygodnym produktem i dawał przychody porównywalne albo lepsze niż Google. Żeby to osiągnąć, wprowadzamy dwa nowe produkty. Pierwszy to Adkontekst SSP, który umożliwia pozyskiwanie reklam z RTB – portal wkleja skrypt Adkontekst, który już na poziomie algorytmów decyduje, czy lepiej jest wyświetlać linki Adkontekst czy linki zewnętrznych podmiotów, maksymalizując przychód dla wydawcy. Drugim produktem, na który bardzo liczymy, jest Adkontekst E-commerce – w tym przypadku personalizowanie przekazu reklamowego pozwala nawet kilkukrotnie zwiększać przychód wydawcy przez to, że reklamy te osiągają nawet kilkuprocentowy CTR.

Czy były produkty, które okazały się błędem, porażką?

W tej branży nie da się funkcjonować, nie popełniając błędów. Jest sztuką, żeby dość szybko powiedzieć sobie, że w danym obszarze nie ma szans na sukces i zrezygnować z tych produktów. W naszych głowach pojawił się kiedyś SEOfriend, który spotkał się z żywym zainteresowaniem klientów w Polsce, ale i za granicą. Miał pomagać redaktorom czy copywriterom tworzyć treści, które będą maksymalnie atrakcyjne pod kątem pozyskiwania ruchu z Google'a. Wiązało się to z podpowiadaniem, jak zmienić tekst, aby był on zoptymalizowany pod kątem algorytmów Google'a oraz naszej strategii słów kluczowych. Gdy opowiadaliśmy to potencjalnym klientom, udawało nam się umawiać 99% spotkań. Zrobiliśmy wszystko podręcznikowo – zbieraliśmy feedback od użytkowników, wprowadziliśmy oczekiwane zmiany, pozyskaliśmy klientów renomowanych, którzy z tego rozwiązania korzystali. W praktyce okazało się, że jest to rozwiązanie dosyć trudne. Trudno było za to brać pieniądze – wartość wynikająca z jego używania malała. Po półtora, dwóch latach funkcjonowania było jasne, że na pewno nie udałoby się nam zbudować takiego biznesu, który da silny wzrost. Podjęliśmy decyzję o stopniowym wygaszaniu tego produktu i już nie mamy go w portfolio.

Nie było ciężko rozstawać się z fajnym produktem?

Pewnie że było. Włożyliśmy w to dużo energii – te rekomendacje rzeczywiście podpowiadały tak, jakby z tyłu siedział trener... W podjęciu tej decyzji pomogły nam też wnioski z dużej dyskusji strategicznej, czym Netsprint ma być w przyszłości. Zdefiniowaliśmy dwa obszary: wykorzystanie potencjału technologicznego Netsprinta do efektywnego pozyskiwania ruchu przez naszych klientów oraz pomagania im w zwiększaniu konwersji na stronie. SEOfriend – chyba szczęśliwie dla nas – nie mieścił się do końca w żadnym z tych obszarów. Chcemy teraz skupiać się na budowaniu ekosystemu alternatywnego do Google'a, a SEOfriend w tym nie pomagał. To było decydujące.

Próbowaliście sprzedać?

Tak, ale niezbyt wytrwale.

Czy podjęliście jakieś inne strategiczne decyzje, dotyczące pozbywania się produktów?

Dużą strategiczną zmianą było wydzielenie Newspointa, usługi związanej z monitoringiem mediów, jako odrębnej spółki z nowym właścicielem. Dalej blisko ze sobą współpracujemy, ale każda ze spółek ma swoje cele i priorytety.

Warto pozbywać się dobrze działającego produktu?

W tej chwili mamy i tak dosyć dużo produktów. Zespół liczy sześćdziesiąt kilka osób i jeśli poświęcamy czas jednemu produktowi, to nie poświęcamy innemu. Newspoint finalnie dociera do innych ludzi niż nasze główne produkty i zaspokaja inne potrzeby. Z tego punktu widzenia zarówno Netsprint, jak i Newspoint zyskały na usamodzielnieniu Newspointa. Teraz prezes Newspointa koncentruje się tylko na jego rozwoju na konkurencyjnym rynku, a Netsprint może się skupić na jednym obszarze, gdzie przecież też nie ma łatwych konkurentów.

Jak się odnajdujecie na tym konkurencyjnym rynku?

Dobrze łączymy kompetencje biznesowe z potencjałem naszego zespołu IT. Często pomaga nam też synergia pomiędzy naszymi narzędziami, dzięki którym szybciej i taniej możemy po prostu rozwiązać konkretny problem klienta. Na tym w dużej mierze opiera się bariera wejścia dla konkurentów. Z drugiej strony, myślenie o wyłączności bardzo się zmieniło. Konkurujących podmiotów jest tak wiele, że ich otwartość na współpracę wzrasta. Naszym zdaniem w jednym ekosystemie można połączyć ambicje i wizje różnych firm, tworząc nowe rozwiązania w układzie partnerskim. Jeszcze do niedawna podział był ostry „wasz segment / nasz segment”, nie wchodziliśmy sobie w drogę. Dziś doszliśmy do rozmów o współpracy. Moim zdaniem to dobry prognostyk.

W jakim kierunku będzie szedł Wasz rozwój?

Chcemy zacząć od znalezienia odpowiedzi na pozornie proste pytania: „kim są moi klienci?”, „kim są użytkownicy mojego serwisu?”. Wielu reklamodawców wprost mówi, że właściwie nie wie, do kogo się zwraca. Wprowadzamy raporty Adkontekst Audience, by przed wydaniem dużych pieniędzy na media klient mógł przeanalizować, czym się różni człowiek, który kupuje u niego na serwisie, od człowieka, który się od serwisu odbija. Można przeanalizować, dlaczego ludzie nie angażują się albo skupić na tych, którzy zostają - jak dotrzeć do nich w internecie, jakie mają zainteresowania, jakim językiem komunikować się z nimi itd. Znając persony, do których powinien docierać reklamodawca, możemy pomagać mu osiągać cele zarówno w obszarze budowania marki czy content marketingu, jak i efektywnościowe. Dlatego kluczowe stanie się nie tyle posiadanie danych, co zdolność wnioskowania w oparciu o nie.

Co uznałbyś za największy sukces Netsprinta?

Bardzo fajny zespół, w dużym stopniu ten sam od wielu lat. Zdecydowana większość obecnych dyrektorów ma wieloletni staż w spółce. Druga wartość to - z mojej perspektywy - możliwość takiego zmieniania firmy, żeby mieć cały czas wyzwania, które są nie tylko inspirujące, ale i ważne z punktu widzenia rynku. Mamy wrażenie, że w obszarze, gdzie funkcjonujemy, drugiego Netsprinta nie będzie. Jako ogromną wartość postrzegamy i to, że przez kilkanaście lat nieprzerwanie udawało nam się rosnąć. Choć działamy tak długo, nadal mamy energię i paliwo. Po prostu nam się chce, co też jest sukcesem. Na pewno idziemy we właściwym kierunku. 

Będziemy Was dalej obserwować! Dziękuję za rozmowę.