Firma konsultingowa Forrester wzięła pod lupę 60 dużych, amerykańskich przedsiębiorstw, mocno zróżnicowanych pod kątem reprezentowanej branży, aby poznać ich postrzeganie metody design thinking. To opracowany w latach 90. sposób tworzenia innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów, który z roku na rok cieszy się coraz większą popularnością. Bierze się ona przede wszystkim z imponujących wyników – na rozwiązaniach opracowanych tą metodą firmy zarobiły miliardy dolarów. 

Alicja Bartkiewicz z firmy DT Makers, realizującej projekty design thinking tłumaczy, że owa metoda stawia użytkownika końcowego w centrum procesu projektowego, a rozwiązania powstają pod realne potrzeby odbiorców. To sposób myślenia i zbiór narzędzi, które pozwalają osiągać ciekawe rezultaty. W efekcie powstają rozwiązania maksymalnie użyteczne i zapewniające użytkownikowi unikalne doświadczenia.

Proces Design Thinking składa się z sześciu głównych etapów: empatia (spojrzenie z punktu widzenia użytkownika końcowego), diagnoza potrzeb (spojrzenie z wielu perspektyw), generowanie pomysłów, stworzenie prototypów i na koniec – testowanie oraz wdrożenie.

Badanie przeprowadzone przez Forrester Consulting potwierdziło popularność metody w dużych organizacjach. Aż 72% respondentów przyznało, że ich zespoły – w większości lub wszystkie – miały styczność z design thinking. Co ciekawe, w przypadku 28% przerodziła się ona w budowanie trwałej kultury firmy w oparciu o nowy styl pracy. Kolejne 25% korzysta z metody, jednak nie zmieniła ona sposobu funkcjonowania ich organizacji. Tymczasem 22% respondentów używa design thinking w ograniczony sposób w wybranych projektach. 

Otwierasz lodówkę, a tam design thinking

Z raportu wynika, że spopularyzowana przez amerykańską firmę konsultingową IDEO filozofia kreatywnego rozwiązywania problemów przeżywa obecnie swój złoty wiek. 78% uczestników badania przyznało, że w ciągu ostatnich dwóch lat penetracja design thinking w ich firmach uległa zwiększeniu. Prawie 30% zanotowało znaczny progres w implementacji metody, podczas gdy zaledwie 7% dostrzegła malejącą tendencję w jej wykorzystaniu. 

Czemu firmy wdrażają myślenie projektowe? Forrester Consulting spytała o to objęte badaniem organizacje, identyfikując towarzyszące im cele biznesowe. Na pierwszym miejscu znalazła się satysfakcja klienta. Dążenie do jej zwiększenia jest powodem do korzystania z metody dla prawie 40% respondentów. Tymczasem aż 32% sięga po design thinking, aby lepiej identyfikować strategiczne możliwości biznesowe i nadawać im priorytety. Tyle samo wdraża tę filozofię działania, aby zredukować czas potrzebny do wypuszczenia produktów na rynek. 30% natomiast, aby zwiększyć produktywność, a ponad 20%, aby zwiększyć sprzedaż i poprawić pracę zespołową. Pozostałe przyczyny to identyfikacja i eliminacja odpadów, zmniejszenie kosztów ogólnych i poprawa satysfakcji pracowników. Za każdą z nich opowiedziało się prawie 20% respondentów.

Nie zawsze odbiorcą rozwiązań tworzonych przy pomocy design thinking jest klient. Gdy zespół projektowy pracuje np. nad usprawnieniem procesów wewnętrzne, będzie nim pracownik określonego działu. Z raportu dowiadujemy się również, w jakich obszarach swojej działalności firmy najchętniej używają z tej metody. Najwięcej, bo aż 58%, korzysta z myślenia projektowego do tworzenia strategii biznesowych. Do usprawniania procesów w działalności operacyjnej korzystało z niej 35%, natomiast do wprowadzania zmian w organizacji i restrukturyzacji 33%. Po 25% korzysta z design thinking do tworzenia oprogramowania, produktów oraz do marketingu, a po około 20% do optymalizacji doświadczenia użytkownika, sprzedaży i integracji z partnerami. 

Według Alicji Bartkiewicz, myślenia projektowe cieszy się tak dużą popularnością z jednego, prostego powodu: posługiwanie się nim przynosi wymierne korzyści. Postawienie człowieka w centrum uwagi na pierwszy rzut oka może wydawać się czymś mało opłacalnym. Łatwiej skupiać się na potrzebach firmy, które dają o sobie znać nieustannie. Dziki kapitalizm nauczył nas egoizmu, skupienia na własnych interesach. Tymczasem okazuje się, że empatia i wytrwałe dążenie do zaspokojenia potrzeb użytkownika końcowego, pozwala firmom zwiększyć konkurencyjność, poprawić wyniki finansowe i lepiej realizować cele organizacji.

Wewnętrzny ruch oporu

Wdrażanie nowych praktyk, a tym bardziej – zmiana myślenia, nie przychodzą łatwo. To prawda nie tylko w przypadku zespołów projektowych, lecz przede wszystkim, w przypadku organizacji dążących do zmiany wewnętrznej kultury. Dla ponad 30% przebadanych firm największym problemem okazał się opór ze strony pracowników, przyzwyczajonych do własnych sposobów działania. Ponad 25% narzeka na problemy ze współpracą w zespołach projektowych, a dla 21% problemem okazały się wątpliwości pracowników co do skuteczności design thinking. Tyle samo wskazało na opór przywództwa firmy na proponowane zmiany. Po 20% za problem uznało rozproszenie zespołów. Dla prawie 10% respondentów przeszkodą stanowi postawa osób na wysokich stanowiskach, które kwestionują wartość inwestycji w implementację design thinking.

Zdaniem ekspertki nie da się wdrażać nowych metod zarządzania projektami od najniższych szczebli w organizacji. To CEO i osoby na najwyższych stanowiskach muszą nie tylko podjąć odpowiednie decyzje, lecz także przekazać pozostałym pracownikom nowy sposób myślenia.

Źródło: DT Makers